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国企改制案例:友谊阿波罗改制探秘


 

   

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  国企改制一线实录友谊阿波罗改制探秘
  
  4年前,长沙推行“两个置换”,刮起了一股国企改制风暴,湖南友谊阿波罗公司曾处在旋涡之中。如今这家企业正为上市做着准备——
  
  自从2000年主动卷入那场震动全国的改制风暴,湖南友谊阿波罗公司就未停止过改革的步伐。近4年来,他们历经改产权、换身份、变管理三步曲,完成了一个真正意义上的国企改制。
  
  产权改革
  波澜不兴,异乎寻常的平静让胡子敬有点窒息
  跟其它两家试点企业一样,友谊阿波罗的改制也是从产权改革起步的。不同的是,在股权设计上,胡子敬坚持要引入外来投资者。
  “不是友谊阿波罗缺资金,而是要通过外部人的介入,给职工一个信号:企业变了,不再是国企了。”当时,胡子敬是友谊阿波罗股份公司的总经理,30年在国有零售商业企业里摸爬滚打的经验给了他这种直觉。
  胡子敬最先找到张剑,希望远大能参与友谊阿波罗的改制。“你出多少?你若拿1000万元,我就拿1000万元!”张剑的气魄让胡子敬闻之却步,按照最初的改制方案,胡的持股数为30万元。
  放弃远大,胡子敬到北京、上海去找朋友,他们不约而同地说:“你拿多少,我拿多少!”
  一致的回答触动了胡子敬。他找到市领导,要求把自己的股本增大到500万元。事隔将近4年,在长沙八一路一号阿波罗广场3楼,胡子敬这样解释他当初的行为:“国企改制时,经营者必须持大股,但是,这个‘大股’不是控股,而是针对经营者个人而言的,‘大’到经营者输不起的程度。只有当经营者感到输不起,他才会将自己的命运与企业的命运紧紧地捆在一起。”
  胡子敬给记者算了一笔账:他持股500万股,如果公司亏损10%,他就亏50万元,而当初筹资时,他东拆西借才凑足了100万元。显然,50万元对他不是一个小数字,由于自己输不起,所以,他决不会放任公司亏损的。
  胡子敬增资500万元后,友阿顺利地找到了3个外来投资者,每个均投资500万元。
  有了外来投资者,友阿设计出了这样的股权结构:总股本8000万股,其中,国有股2900万股,占36.25%,职工股2600万,占32.5%,外来投资者1500万股,占18.75%,经营者1000万股,占12.5%。用董辅的话来说,这是一个开放、合理的股权结构。
  让胡子敬感到意外的是,从2000年3月公司成立改制领导小组,到当年9月28日湖南友谊阿波罗股份公司正式挂牌,除了寻找外来投资者遇到了一些波折外,友阿的产权改革波澜不兴。3个外来投资者引进来了,他希望传递给职工的信号却失真了,公司和职工并未因此发生任何大的变化,一切都归于从前。这种异乎寻常的平静让胡子敬感到有点窒息。
  身份置换
  面对这场轩然大波,职工拿起鸡蛋、西红柿,准备朝台上砸去
  近半年的产权改革,竟然没有触动职工,这让胡子敬十分焦虑:不改革,企业就像是一架破烂不堪的拖拉机跑在一条非常宽阔的高速公路上,显然不是奔驰、宝马的对手。可是,改革后,友谊阿波罗又像一列只改造了一节车厢的火车,即使改得再现代,也不可能风驰电掣。胡子敬由此想到了一些上市公司,它们的产权关系理顺了,可企业仍然亏损。症结何在?劳动用工制度没有同时改革,职工的劳动关系没有同时调整。
  焦虑中酝酿着冲动:胡子敬决定打掉那柄留在职工心里的国企保护伞,对职工进行身份置换。6月19日,公司拟定了《职工身份置换及机构改革方案》。职工不知道从什么渠道弄到了这份方案,一时间,公司门旁的小商店里水泄不通,一天之内就复印出上千份。
  6月22日晚7点半,友谊阿波罗在省军区礼堂召开身份置换动员大会,3000多名职工情绪激昂,场面有些难以控制。
  “公司与市里领导一走进会场,我们就开始大声喊叫、跺脚,整个会场闹哄哄的,什么也听不清。有人还拿来了鸡蛋、西红柿,准备朝台上砸去”,说起那天的经历,友谊商城一位员工至今脸上还留着兴奋。
  面对人声鼎沸的员工,胡子敬站了起来:“希望大家耐着性子听我讲完,不满意,再起哄”。他从为什么非要置换身份讲起,告诉职工,“泥饭碗、瓷饭碗虽然不如国企的铁饭碗好,可碗里有东西啊”,并承诺“决不因为长相、年龄、身体等原因剥夺大家劳动的权利。”两个小时的会议,结束在掌声里。
  会议虽然圆满结束了,但胡子敬意识到置换身份不是一件简单的事情。第二天,他决定暂停改革,分类召开座谈会,并根据收集上来的一千多条意见梳理成8类,拿出解决措施。
  一周后,职工愉快地解除了原来的劳动关系,并通过竞聘,签订了新的劳动合同。
  李翠青是阿波罗商业城三楼营业员,改制前,上班懒散,经常溜柜。商城将她从鄂尔多斯柜调去收银柜,谁知她照样溜号,无奈之下,只好调她去开电梯。动员大会那天,她觉着好玩跟着大家乱闹。可竞聘上岗时,谁也不要她,这时,她急了,最后,公司给她调剂了一个岗位到九牧王柜卖裤子。说起这段经历,李翠青羞涩中透着骄傲:“有了新岗位后,我真的知道珍惜了,不仅不再溜柜,而且把自己当成临时工,工作热情负责。去年,我还被公司评为服务明星。”
  身份置换后,能进能出就很容易了。2001年,在公司严禁吃拿回扣的情况下,有一位22岁的女业务员还不收手。查实后,公司毫不客气地开除了她。去年,在家润多超市,3个老员工串通好,推出几百元的东西,只交几十元钱,被门口盖章的保安发现了两三次,最后也毫不犹豫地开除了。
  管理革命
  如果不在管理上动刀子,企业仍是“新瓶装老酒”,改制的成果最终将毁于一旦
  产权关系和劳动关系都理顺了,友谊阿波罗的改制应该宣告完成。但是,事情似乎没有这么简单。
  
  改制后,企业的一些顽症没有丝毫改变。比如,小金库。当时,友谊阿波罗下属单位个个都有小金库,总数高达1400多万元。以前过年过节,公司发1000元,他们就发1200元。改制后,公司对此仍束手无策。
  再如,吃拿回扣。有些生意毛利本来可达20%,但门店经理吃点回扣,甚至吃请一顿饭,就可能变成19%,甚至更低。虽然公司采取了措施,但屡禁不止。
  有数据显示,改制前,友谊阿波罗商品库存损失总共高达8000万元,其中相当部分是由代销转经销带来的。
  胡子敬感到,虽然改制了,如果运转机制不变,企业发展仍不能进入良性循环。在改制半年后,胡子敬把全体中层以上干部拉到衡山,封闭三天,召开经营工作研讨会,将自己多年潜心研究的管理成果“经营管理一体化”全盘抛出,发动了一场以进销分离、百货连锁为核心的管理革命。公司下设经营管理中心、门店、财务管理中心,经营管理中心下设服装、百货钟工、鞋帽文体三个经营公司。
  “一体化的实质就是由原来的进销合一、单店经营、进销结算一人完成,到进销分离、统一采购、统一结算、多店连锁”,友谊阿波罗公司财务总监陈细和说,“同时,公司实行ERP管理,建立起了网上结算,合同是依据。这样一来,公司原有的利润流失通道几乎全被堵死了。”
  “当时一下子就炸了锅了”,友谊商城副经理欧阳艳辉说,意见最大的是门店负责人,原来进销结算都是一个人说了算,现在一切都变了。
  刘金定是阿波罗商业广场店长。
  1979年参加工作,为了得到这个国营指标,她大学都没去考,改制后,这个指标为她换回了1万多元钱。现在实行经营管理一人化,她再次受到冲击:“以前进销结算都是我一个管,现在进销分离,结算也由另外的部门管起来了,说实话,还真有点失落,但看着企业的毛利率从不足15%上升到22%,心里一百个拥护。”
  “成本控制最能体现经营管理一体化的效果”,陈细和告诉记者:“实行一体化的当年,公司的毛利率就从不足15%升至16.65%,去年又升至20.08%。2002年,我们用老系统摸拟了一下,差距高达4000万元。”
  友谊商城总经理梁衡先给记者举出了一组数字:“近两年,由于改造、非典等因素的影响,友谊商城的销售额有所下降,利润却直线上升。2002年,销售下降4000万元,利润增长了85%;2003年,销售下降2000万元,利润上升300多万元,今年1至4月,实现利润1370万元,比2000年全年还高。主要原因是实行一体化后,毛利率上升,费率下降。”
  前不久,友谊阿波罗的“经营管理一体化”获中国企业管理创新奖,并成为列入国家星火计划的惟一一套管理系统。
  将近4年,友谊阿波罗推进了三项改革。在别人看来,胡子敬是最大的获益者。但胡子敬说,搞改制,他并不是为了钱。在董事会讨论他的年薪时,所有董事异口同声地说:“100万元”。但是胡子敬不同意,第二次会上,他提交了一个方案:“如果完成6000万元利润,拿30万元年薪,每增加100万利润,奖励1%,每减少100万利润,扣罚1%。”据友谊阿波罗总裁办主任陈学文介绍,友谊阿波罗历史上从未实现6000万元的利润,这个数目比历史高点高出了40%。去年,友谊阿波罗实现了7600万元利润,胡子敬拿到了76万元。可是,友谊阿波罗聘请了一个台湾管理人员,年薪为80多万元。
  胡子敬告诉记者,等到他还清了所有借款后,有一天,他会把自己持有的500万股捐出去,设立一个基金。
  回顾将近4年的改革,胡子敬说了一段耐人寻味的话:“如果没有产权制度和职工身份置换,我是不会去捅经营管理一体化这个马蜂窝的,否则,我不仅要把所有的人都得罪光,而且还会被搞得身败名裂。如果没有后来的管理改革,企业只能是‘新瓶装老酒’,前两项改革的成果最终也将毁于一旦。”
  
  国内的商业竞争日趋白热化,如何应对利润空间不断缩小,寻找新的发展突破点,是各商业企业共同关注的问题。
  
  观点:仅有产权改革是不够的(周放生)
  产权改革一直是国有企业改革的瓶颈,真正付之行动是近两年的事。十六届三中全会提出建立现代产权制度后,国企产权改革的认识更加统一、步子更快了。
  产权改革理顺的是政府与国有企业的关系,借助产权改革,政府解除了对国有企业承担的无限责任,成为真正意义上的出资人,从股东意义上讲,政府股东与企业的其他股东有着平等的地位,它与企业的关系也是出资与被出资的关系,而不再是企业的主管部门。实施产权改革后,对国有企业而言,政府扮演着双重角色:一是出资人,这要求政府对国有企业管理方式由行政管理转为产权管理,依据股权行使权力,享有收益;二是公共管理者,这是对所有企业而言的,不再区分国有还是民营。要真正实现这个转变,必须通过产权改革将国有企业改制为混合所有制企业。而且在大多数竞争性领域,国有不再控股。做到了这一点,企业自然就走向市场,不去找市长而去找市场了。
  产权改了,是不是国有企业的问题都解决了?友谊阿波罗的改制实践告诉我们:产权改革不是万能的。如前所言,产权改革解决的是国有企业的体制问题,可体制变了,不等于机制就变了。友谊阿波罗公司产权改革完成后,职工基本没受到触动,就是一个例证。说到底,产权改革触动的是企业的经营者,他们能直接感受到来自股东回报和个人还贷的双重压力。这样的压力促使经营者有了一种紧迫感:加快推动企业改革,努力寻求企业发展。
  单靠产权改革是不可能把这种压力传导给职工的。因此,企业还要实施另外一项改革劳动用工制度改革,即改变职工原有的劳动关系,转变国企职工的身份。劳动用工制度改革理顺的是国有企业与职工的关系。通过置换职工身份,国有企业解除了对职工承担的无限责任,将企业与职工之间从人身依附关系变成市场选择关系,让职工真正走进市场。最近联想公司因调整战略,裁员10%计1000多人。这项裁员行动从计划启动到实施到位,仅用了五天。如果没有市场化的用工制度,这简直是不可想象的。
  身份转变的实质是观念转变。这是一个痛苦的过程,它触动的是广大职工的利益,比产权制度改革更难。但是,各地改制的实践表明,不触动劳动用工关系,不转变职工身份,产权改革将半途而废。而把产权改革与身份置换结合起来推进,就有可能把经营者的危机感转化为职工的危机感,企业改制才算真正完成。
  改制完成,并不意味着企业一定能在市场上立于不败之地,这时,管理的作用就凸现出来了。友谊阿波罗公司在产权制度改革与用工制度改革的基础上,不失时机地实施经营管理一体化,对企业管理方式、管理流程进行了大刀阔斧的改革。看起来,这不是什么惊天动地的改革,不少企业也在尝试,可贵的是,友谊阿波罗的管理改革是在产权改革和身份置换的基础上展开的,有了这个基础,管理改革的效果异常明显。据友谊阿波罗董事长胡子敬介绍,推行经营管理一体化的两三年间,公司的销售额只增长3%,而利润却增长46%。
  由此看来,仅有产权改革是不够的。友谊阿波罗的改制实践证明,产权制度改革、用工制度改革、管理制度改革是国有企业改革过程中必不可少的三项改革,而且三者之间逻辑关系紧密,一环扣一环,缺一不可。改革需要时间,需要过程,不改不行,改急了也不行,用搞运动的方式推进国企改革更不可取。
  
  记者手记:剪断心中那根“脐带”
  孩子呱呱坠地,脐带留在孩子心里。小的时候,渴了饿了,磕了碰了,病了痛了,就一路哭着去找妈妈。长大以后,遇到难事了,遭受挫折了,悲痛欲绝、愤慨难当,妈妈依然是孩子最温暖的港湾。那根“无形”的脐带就这样永远地连着母与子。
  犹如母子,国企挂牌诞生,职工的心里也有了一根“脐带”。不同的是,这根“脐带”牵起的是两对“母子”——政府与企业、企业与职工。“找市场不如找市长”、“会哭的孩子有奶吃”,这种现象的流行,始作俑者都是这根剪不断的“脐带”。
  
  国企改制,剪断的就是这根“脐带”。严酷的市场洗礼,让企业渐渐明白了“找市长不如找市场”这个理儿,如果政府能退回到公共管理者和出资人的角色,企业十分愿意剪断这根“脐带”。难的是职工。打进入企业的第一天起,职工就“生是企业的人,死是企业的鬼”,心中的“脐带”早已沁入心肺,润入骨髓。是打破这种观念的时候了。否则,国企改制不能算真正完成。
  由于“脐带”明显地打着时代的烙印,因而,剪断它,非经历一番炼狱不可,哪怕它只存于心中。剪断政府和企业之间的“脐带”,其实质是产权改革。对大多数国企来说,只要国家不再控股,企业经营者的选用、投资决策等重大事项就可以由董事会按照市场规则决定,“脐带”也就自然而然地断了。
  
  剪断国企和职工之间的“脐带”,核心是理顺劳动关系。这种理顺必须经过两种严肃的形式:法律形式就是重新签订劳动合同,经济形式就是支付补偿金。只有这样,才能在给职工迎头棒喝的同时又保证公平,“脐带”之念也就化了。
  
  

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