整合阶段的风险主要包括整合计划风险和整合不力风险。

首先是整合计划风险。这种风险是指由于企业在并购整合开始时没有制订详细的整合计划，缺乏具有整合经验的专业中介机构的咨询与支持，对并购整合计划的重要性认识不足，或是在制订整合计划时没有与并购交易各利益相关者如顾客、合作伙伴、供应商、债权人等很好地沟通，导致后期整合过程中遇到阻碍，整合计划难以有效实施。

其次是整合不力风险。由于并购涉及至少两家企业，在法律意义上完成企业并购操作后，要实现并购的预期效益，整合最为关键的一步。有效的并购后整合措施能够弥补和挽救前期并购战略和决策过程的欠缺和不足，使企业能“消化”被并购企业，产生1+1 >2的效果；相反，缺乏有效的并购后整合措施，往往导致企业“消化不良”，使目标企业成为自身的负担，而这正是我国企业在并购中常犯的错误。实际上，整合是一个极其复杂的过程，并购双方一般都有自己独特的企业文化、经营战略、管理模式、组织制度以及技术等，如果只进行简单的“搬运工式”的组合，其结果必然是“貌合神离”、“两张皮”，这样就会白白丧失市场和企业发展的宝贵时机。一个企业的整合，往往不是单纯地选择某一种模式，通常是对不同的内容采用不同的模式进行整合。只有选择恰当的方法对企业进行整合，使并购双方在制度、机制、组织和文化上协同运作，才能增强企业的核心能力。

整合不力的表现之一便是文化冲突。在长期经营过程中，每个企业都形成了相对稳定的组织文化，这种组织文化包含着企业员工共同的价值观，并且具有个性化特征。企业并购后，原来不同质的企业文化共处于同一环境之中，必然要经过一个接触、冲突与适应的互动过程。而我国企业在并购前往往忽视对目标企业组织文化的考察，结果并购双方在组织文化方面差异很大甚至不相容，导致巨大的文化阻挠成本，不利于并购整合和企业正常经营的员工行为在组织中大量出现，阻碍了企业并购后经营战略的有效实施，降低了并购后企业的价值创造能力，增加了后期整合的难度，最终也容易导致并购失败。

整合不力的另一表现是人力资源上的冲突。由于企业职位有限，并购双方都

希望保持自己的职位或权威，如果处理不当，会造成目标企业的关键人员，包括高级经理人员的流失。关键人员的流失不仅直接损害了企业的能力，而且会在留下来的人员中引起不利的反