（一）委托--代理理论

前面已多次涉及，只要存在委托代理关系，委托人与代理人之间就存在信息不对称和目标不一致。由于集团公司与子公司、子公司与孙公司是一种多层代理关系，集团公司的目标是集团利益最大化。但在委托代理双方信息不对称、代理层次多、跨度大的情况下，子公司经营者为了子公司的利益和追求个人效用最大化而违背集团公司的目标，致使集团公司蒙受损失。集团公司为了避免这种损失，实现自己的战略目标就必须对其资本组织与运营进行管理和控制，对子公司的经营者进行激励和监督。在这种情况下，按照委托代理理论，集团公司客观上就需要建立一种激励约束机制，使子公司在追求自身利益最大化的同时，实现集团公司利益的最大化。也就是说，通过将子公司经营者所得的利益和集团价值增值挂钩，使子公司经营者对个人效用的追求转化为对集团公司效用最大化的追求，从而实现集团资本的保值增值。业绩评价正是出于这一目的，不断地使集团利益和成员企业利益趋于一致，从而实现集团利益最大化。

（二）控制理论

管理过程学派创始人亨利·法约尔在《工业管理和一般管理》一书中给出了管理的概念。此后，虽然不同管理学家给出了不同的管理职能，但是计划和控制被每一位管理学家所公认。计划和控制工作贯穿于企业管理的全部过程，企业组织中各层次、各部门、各类人员都在一定程度上和一定范围内从事计划和控制工作，通过计划和控制履行自己的职能：管理过程学派重要人物哈罗德·孑L茨认为，控制职能就是按照计划标准衡量计划完成情况并纠正计划中的偏差，以确保计划目标的实现。而业绩评价正是检查和衡量计划执行情况的一种手段，可见业绩评价也是控制职能的一部分。控制理论对业绩评价的影响主要表现在：

1.业绩评价是管理控制系统的有机组成部分

正如控制与计划的关系一样，业绩评价也要与企业的战略规划有机地联系在一起。在制定战略目标时，要考虑如何将这些目标转化为可以计量的业绩评价指标，以便在战略实施中进行有效的控制。

2.